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              開展QC小組改善活動常見問題
               資料整理與提供:成都華標企管 蔣良君
               

              【閱前提示】:我這幾年評審了很多企業的QC報獎材料,發現很多企業都存在些共性的問題,特整理如下,供你參考。
               正確的改善意識
              1.有的企業開展改善活動,忽略了顧客本質的需求,沒思考這些改善的問題是否與顧客有關。
              2.我們重視的改善(或質量),應該是客戶心目中的改善(質量)。
              改善前應思考“我們為什么要改善”?通常,改善課題來自三方面:經營者關注的重點(維持與創新面)、來自客戶及外部的改善需求、工作中的問題
              關于改善結果資料的表現(見下圖)。建議能用一頁式的,則不用簡潔式,能用簡潔式的則不用PDCA式的,能用PDCA式的,則不用QC小組式的。要用簡潔適用的工具,作為改善活動的工具及結果材料的表現,避免將簡單的問題表現復雜化而浪費時間,這是近年來QC改善材料最典型的形式主義。

               


              PDCA式及QC小組式改善活動常見問題
               

              一、系統性問題
              1.程序各步驟間不能做到環環相扣,緊密銜接。如現狀調查不能為目標值確定提供依據;原因分析沒有針對主要問題;針對現狀而不是主要原因制定對策;鞏固措施與對策表之間沒有聯系等。
              2.對指令性課題活動程序不清楚,有的小組以所選課題理由為目標,有的則把目標設立和可行性分析合二為一。
              3.活動計劃位置不當,有的放在選題之前,有的放在現狀調查或原因分析之后?;顒佑媱澋闹贫?,是小組在選題以后做的工作,所以應放在選題之后。
              4.文字太多或太少。
              盡量多用圖表,少用文字。
              特別是在選題和實施過程中,文字表達不易過多;
              圖表缺少文字,圖表,應有必備信息。如:圖表名稱、坐標名稱、圖例、數據來源、數據期間、數據提供或圖表制作者等。
              5.小組名稱不適宜。
              小組不應套用單位名稱,要根據課題不同而賦予小組不同的名稱,從小組的名稱中能充分體現出小組的精神。
              不可用課題名稱作為小組名稱,如:如“提高分解效率改善小組”等。
              其次,是數據方面的主要問題:
              1.收集數據時間沒有約束。如:收集前幾年的數據,而活動時間只有半年。
              2.收集數據沒有可比性?,F狀和目標用一年、一個季度作為統計單位,效果檢查則以月為統計單位。如:將年設備故障率從6次降低到0次,而活動期和加鞏固期僅有八個月的時間便確認目標已經完成,顯然不合適。
              3.各數據間的關系不清楚。如:選題時提出設備故障率高,現狀分析的是故障次數,目標設立則是減少故障停機時間等。
              第三,是方法方面的主要問題:
              1.工具運用不適宜。

              我們強調活動過程運用統計工具,但決不是為用而用,生搬硬套。
              如某小組為縮短服務時間與標桿進行比較,在沒有設置規格中心及上下規格界限的情況下,  采用直方圖分析。也有的小組應該用工具而沒有用,給實施過程增加很多困難。
              如某小組在有多項可選因素和條件的情況下,不選用正交實驗法,而是多次做試驗進行結果對比,增加了工作量,也浪費了時間,降低了工作效率。
              2.工具運用錯誤。
              對工具還不熟悉,盲目使用,結果就出現明顯的錯誤。對各類工具在應用的過程中,不注意數據的搜集,數據量明 顯偏少,如:排列圖僅有幾個數據,散布圖只有7對、9對數據,這將大大影響分析結果的  準確性。
              3.工具運用中各項標注不全
              4.小組活動超出控制范圍。
              如有的課題是攻關型但卻解決考核體系未建立的問題;有的小組成員僅是操作工人,但活動中卻主要解決分供方、購買設備等問題,顯然小組活動超出了控制范圍。
                 二、具體程序中的問題
              1.選題
              (1)題目偏大,不直接。
              如:加強凝聚力建設,減少人才流失;提高“三高”綜合指標率;鍍鋅卷曲系統無損優化,此課題實際解決的問題是降低鍍鋅鋼卷曲廢品率。
              (2)  手段加目的。如:改進支模工藝,確??蚣艿耐庥^質量;優化煤氣輸送工藝,實現軋鋼加熱爐無油化生產等。
              (3)選題理由不直接,沒用數據反映癥結所在。如:**設備運行時故障率高,影響了機組可靠運行,由于**設備檢修率高,而且工作環境惡劣,所以選擇課題:降低**設備的故障次數等。
              (4)文字描述太多。
              2.現狀調查
              (1)現狀調查不能為目標制定提供依據,缺少事實及數據。
              (2)沒有到現場觀察、跟蹤,掌握第一手資料。
              (3)沒有對問題進行深入分層,做到層層展開,最終確定關鍵問題所在。
              好的例子:提高鋼筋******合格率。該課題在現狀調查中,首先確定鋼筋不合格所檢測的部位,然后用排列圖找出關鍵問題是檢測負彎距鋼筋不合格,頻數為20個,確定為主要問題;小組對主要問題負彎距鋼筋不合格繼續分層,從中找出負彎距鋼筋正偏差影響不合格數為17個,這是小組要解決的關鍵問題,并以此為依據確定改進程度,制定出活動目標。
              (4)現狀調查時間沒有約束,不可對比。
              (5)數據太少,或前后數據缺乏一致性。
              3.目標確定
              (1)目標值太多,且無相關關系,如:有的課題同時制定提高準確率和縮短時間兩個目標。小組一次活動解決兩個不同的問題,此種情況應分為兩個課題來做。
              (2)目標值高且依據不足。小組在定目標值時,沒有充分考慮本次活動過程所能改進的程度。如現狀調查用排列圖找出的關鍵少數占整個問題的70%,目標卻設定為0。
              (3)目標制定后再提供依據或進行可行性分析?,F狀調查本身就是為目標制定提供依據的,小組在現狀調查中不進行充分的論證和說明,而在制定目標以后再進行重點分析,程序上就出現了問題。
              (4)指令性課題可行性分析過于簡單。指令性課題的目標可行性分析非常重要,不是簡單的領導支持、資金充足、小組成員有能力等,其分析方法應類似于自選課題的現狀調查,也就是要達成目標,要具體從哪些方面去做,如何做,可使用系統圖等工具協助分析。
              (5)目標與課題不一致。課題是解決****質量問題,而目標是縮短工期時間等。
              4.原因分析
              (1)原因分析中的問題與現狀調查中要解決的問題不對應。
              如:排列圖排出關鍵問題為A項目問題,原因分析則是課題所提出的問題。  
              (2)原因分析中存在的普遍問題仍然是未分析到末端,因而不能直接采取對策。 
              (3)方法錯誤,不清楚因果圖、樹圖、關聯圖的應用關系。
              注意:根據已有的經驗可直接判斷的非主要原因,則不用進行要因確認。下欄講的: (3)小組先討論出主要原因,再進行現場確認;提示:有很多企業,將非主要原因也進行要因確認,浪費了很多不必要的時間,你實際如何做的就如何寫。
               5.要因確認  
                 (1) 要因確認,需經過現場經過觀察、測量、驗證,并根據其影響程度來確定要因。
                 (2 在要因確認前將問題解決,不作為要因;
              (3)小組先討論出主要原因,再進行現場確認;
                 6.制定對策
              (1)對策評價問題
              對一些重要的改進項目不進行對策評價,而是在實施過程中摸著石頭過河。
              關鍵改進對策和方案未經技術、工藝部門批準,另外,若需要改善經費,還需有改善預算的審批。
              (2)對策表中的應用問題。
              7.對策實施
              (1)實施后沒有與對策目標進行比較,檢查是否實現了對策目標。
              (2)實施部分文字太多。
              8.效果檢查
              (1)效果檢查時間或數據與現狀不可比。
              (2)部分成果在效果檢查中看不到鞏固期狀態。
              ②實施完成達到目標緊接進行標準化。  
              ②未按三個統計周期時間來確定成果是否已得到鞏固。如:現狀調查中以季度、四個月為一個統計周期的,效果檢查則以月進行統計;還有的小組現狀調查以千件為統計周期,效果檢查卻以月進行統計等。
              注意:有很多企業在無形效果內,用雷達圖體現人員通過這個改善活動,人員的在認識、技能等方面從多少分提升到多少分,這種八股文式的表述,沒有任何意義,還不如實實在在寫通過這個改善活動,實際學習了什么,掌握了什么,寫真實的更有意義,若實在無也可不用寫。

              9.鞏固措施
              (1)未將有效對策表中經過實施有效的對策納入標準。
              (2)鞏固措施口號化。
              (3)未對成果鞏固后的情況進行跟蹤。
              三、方法問題
              排列圖、因果圖、系統圖、關聯圖等是小組活動的常用工具,但在這方面存在的問題還是很多。
              1.排列圖問題
              (1)排列圖不起作用,這類情況發生的比例還是很高。
              (2)排列圖排列問題項目少,現狀調查中只有兩項,也用排列圖。
              (3)排列圖數據太少,三、五個數據也采用排列圖。
              (4)關鍵因素選取比例大。全部排列五項因素,其中三項是關鍵因素,失去了排列圖確定關鍵少數的意義。
              (5)畫圖不規范。
              2.因果圖、樹圖、關聯圖問題
              (1)原因分析未到末端,不可采取對策。如:管理差、經驗少、責任心不強等。
              (2)因果關系顛倒。如:結果是責任心不強,原因是檢查不認真。
              (3)因果關系不清。如:結果是輸入錯誤,一級原因是人為疏忽,二級原因是輸入時間長等。
              (4)沒有按問題的因果關系進行逐層分析。如:針對主要問題,第一層原因就是培訓少等,所以,造成一些小組的因果圖全部由一層原因組成。
              (5)兩個主要問題用一個因果圖進行分析。
              (6)關聯圖分析單個問題但其原因之間無關聯關系。

              具體的方法,見成都華標企管的內訓課件。

               

               

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