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              答疑:如何解決維修工與生產不配合的問題?

              答疑原創資料提供: 設備管理評價中心專家 柳草

              問題:柳老師,企業希望您能幫忙解答一個問題:他們工廠的TPM推行了2-3年啦,但是遇到維修工與生產十分不配合的情況,希望您通過經驗,告訴他們一些推行辦法,解決這個問題。

              答疑:柳草 設備管理評價中心專家

               


               

              一、【求全思維】
              1.1問題反省

              目前TPM是否存在自主維護、專業維護、事后保全、初期管理等全面推進狀況?
              1.2建議方向
              分模塊重點推進,畢竟TPM推行起來會涉及到人力、財力、精力的支撐,不是一蹴而就的事情,視需要長遠規劃的事情
              1)該環節容易出的問題——反正都要做,那干脆就一齊上,導致的結果就是人人不滿,畢竟工作量加大了。
              2)設備管理是為了實現產品而服務的,如果脫離了服務的職能,所有的案子都很難落地。
              3)此外,要結合TPM模型中所談到的CAPD,C的環節仔細審視我們目前缺什么再補什么。
              4)雪中送炭還是錦上添花,均要實際出發。

               

              二、[狹隘思維]
              1.1問題反省

              是否狹隘的理解成TPM就是自主維護?
              1.2建議方向
              如果狹隘的理解成TPM就是自主維護,那就很難把TPM落實下去,因為:
              1)我們只會把精力放在了推動車間員工的層面,而忽視了設備部門還有其他原本就該做好的地方,比如事后維修要效益部分我們是否進行了深挖?基于維修價值流部分我們是否進行了節點思考?……
              2)同時認為TPM就這點事,于是把自主維護的推進主導權放在了設備。實際上自主維護的推進工作一但放到了設備部門,往往就埋下了失敗的隱患。

               

              三、【隨意思維】
              1.1問題反省

              反正都是要推,自主維護樣板選擇是否存在一定的隨意性?
              1.2建議方向
              重新擬定當初選擇樣板的遵循的方法是否存在全面開花現象。
              1)如果存在全面開花的現象,請進一步理清樣板先行——經驗梳理、失敗反省的要義。
              2)同時需要仔細揣摩推進模型(強力支持、強烈反對、隨大流),看一看我們在選擇推進人員時候是否出問題了,是否存在一開始就把重擔壓在了原本就不愿意改變的群體上。
              3)再者,揣摩一下選擇樣板的四個方面(具體是在看板的左側部分),是否存在樣板的選擇很隨意,忽視了人的關鍵因素和經濟指標的關聯因素,難度適中的要義。

               

              四、【表格思維】
              1.1問題反省

              是否存在TPM就是表格的想法,以至于現場表格漫天飛?
              1.2建議方向
              TPM并非只有表格,而更多的是策劃一系列的活動,讓員工樂于參與、讓部門看到QCD的改善,而非單純的丟一堆表格過去。要知道如果TPM單靠表格就可以制勝的話,TPM推進辦(人)就失去了原本的意義。TPM推進是對現有管理的一種有益延伸和文化顛覆(我操作你維修——我操作我維護)
              1)重新擬定年度TPM推進計劃,審視我們的計劃是如何制定的?是否存在有僅僅關注螺絲刀、扳手、設備維保的項目,而忽視了人員[活性化]參與的策劃?
              2)在推進的過程中,是否設備和生產進行充分的溝通?這要看主體推進部分,如果是設備主導,就要反省設備部門是否很機械地理解了【推進】的要義,是推人而非推設備。
              3)在聚焦120模型的時候,是否忽視了【現場指導】的要義,如果現場指導做不好,后面的一切都不會見成效。

               

              五、【坐享思維】
              1.1問題反省

              是否存在軍令如上,只要公司有提議,大家就必須執行?
              1.2建議方向
              多年來大家都養成了一種做事習慣,這種做事習慣就是“不求有功但求無過”,因此,必須做的部分大家都會打個折扣去理解。為此在推進過程中的寄希望大家能夠參與是一種[坐享思維]。
              1)要知道大多人都是肉體凡胎,他們多數思考的“錢多事少離家近”問題,你期望的問題永遠是你的問題,與我無關。所以要想成事,必須要下定決心去做。這和課堂所述的行為改變、習慣改變、心態改變是吻合的。
              2)同時,作為推進部門要回答員工愿不愿意、員工能不能、員工會不會的問題:員工不愿意需要考慮配套的激勵機制、員工能不能要考慮公司的制度是否配套許可了、員工會不會要考慮我們的現場指導是否到位了。
              3)回顧過去的2-3年主導過幾次設備管理創新的改善發布會,是否有專項的攻關項目激勵。
              4)TPM的推進需要設備人員能夠沉下去,就如維修之后一定要對一線員工闡述故障發生的原因和規避的對策,這些內容看起來簡單,但是都是【場景化】下的潛移默化,要知道每個人都希望自己能夠刷出自己的存在感,推進部門可以利用這點心理因素。
              5)精益TPM的推進是【說做寫】的過程,推進部門在TPM推進共識方面需要揣摩過去的2-3年是否對員工進行了TPM輪訓工作,以讓員工充分認知TPM的重要性?

               

              六、【單一思維】
              1.1問題反省

              是否存在推進手法比較單一,而忽視了創新思考?
              1.2建議方向
              一個良好的TPM推進既要關注模塊的完整性,也要考慮企業發展的迫切性?是關注效率、還是質量,他們采取的點是不同的。
              1)在效率層面,我們課堂分享的案例找茬王與信息化數據采集,已經很好的闡明在企業內部效率提升的層面還有很多不需要太多技術思維的事情。
              2)在質量層面,設備的推進除了自主維護、專業維護之外,還需要從設備的原理原則角度展開。建議了解下物理性分析,興許可以幫到你。
              3)TPM的推進過程要注意活動是體系落地的載體、體系是活動延續的有力保障,白板上已經寫出來了。同時如果深度挖掘,推進部門要考慮工具線(表單、表格、工具)與倒逼線(定期的報告制度、微信互動)的應用。有的企業采取將車間設備動態信息電子屏放置到總經理辦公室的手法也是不錯的選擇。

               

              七、【足球思維】
              1.1問題反省

              是否存在出了問題一味的將責任往別的部門推的現象 ?
              1.2建議方向
              中國人善于發現問題,也善于推卸問題。最主要的原因課堂所講的一致,我們遇到問題的時候首先是定責任,而忽視了事情已經發生,目前迫切需要的是下一步的對策,而對策實施主體就是人。為此,建議:
              1)理越辯越明,事越說越清。改變現有的溝通方式,先從原因分析展開,然后再進行責任劃分,這樣很多的事情自然而然就會有人認領。
              2)充分發揮當事者意識,我是誰?我的客戶是誰。我能夠為客戶【做到】什么,而不是做了什么、做過了什么。如果沒有客戶思維,那就沒辦法進行下一步的銜接,自然而然推進就不會有效果了。
              3)無論是設備管理者還是生產管理者,都需要反思的五個方面
              問題1:每天在現場走多少步?
              問題2:下屬報告出現了不良,您的回答是?
              問題3:您帶領員工做過多少改善?
              問題4:您最近一年發布過多少設備改善?
              問題5:在人機和諧方面您做過哪些創新?
              4)如果無法很好的回答這些問題,說明我們還有很多事情可以做。
              5)進一步反省,這2-3年來我做過哪些讓員工樂意參與進來的工作?換個角度如果是我們自己是否愿意在當前的場景下參與到TPM的活動中。如果我們自己都覺得索然無趣的話,就很難驅動員工進來了

              每一種思維模式都有每一種的反省點,項目推進2-3年如果還存在推進困難的問題是很正常的,因為有人的地方就有江湖。我們需要采用課堂所述【全新】的理念去看待,去梳理,為此給出的建議如下:
              1.[愿景梳理]
              重新識別生產部門的痛點與設備管理的愿景,找到彼此的結合點,然后再決定下一步的行動計劃。

              2.[領導承諾]
              生產部門、設備部門、領導人員需要承諾參與精益TPM的推進工作,并給出參與的環節。

              3.[辯論反思]
              重新在設備部門和生產部門進行“要不要TPM管理”的管理辯論賽和大討論。

              4.[業務揣摩]
              審視“會不會、能不能、愿不愿”的問題,進行活性化策劃,如改善設備改善發布會與現場深度指導。

              5.[資源申請]
              巧婦難為無米之炊,為TPM推進建立必要的項目配套經費.

              6.[技巧培訓]
              在企業內部進行TPM相關知識的培訓,與現場TPM推進的指導。

              7.[計劃擬定]
              公司推進的3-5年計劃是什么?近一年的推進計劃和節點管理在哪里。

              沒有一勞永逸的推進手法,只有不斷嘗試的模式。30天的TPM訓練內容,用兩天去重點闡述,足以說明TPM不是一句話說說而已,更多的需要[干]字理論,彎腰俯身、落地粘泥,精益TPM始終在路上……相信在路上前行的時候進行不斷的反思與自我否定,設備人、生產人一定可以站在同一個頻道去握手慶祝。以上內容僅供反思與參考。
               

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              2.國內設備管理、6S管理、目視管理相對
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